Gucci CEO Francesca Bellettini 曾经有个习惯：即使躺在床上，也会每小时查看一次全球销售数据。后来她好不容易克服，不再紧盯着数字——因为 Gucci 的销售，确实让人焦虑。

10月22日，开云集团公布2026年第三季度业绩：Gucci 收入 12.91亿欧元，按可比口径同比下降 6%，直营零售收入下降 9%。

二季度时，Gucci 直营销售降幅一度收窄到 2%，新系列、新手袋收获正面反馈，时尚圈开始重新讨论“Gucci 是不是要回来了”。但三季度数据把预期打回原形：门店转化率、平均售价、客单价都在改善，可走进门店的人不够多。

前汽车高管 Luca de Meo 接任开云集团 CEO 已13个月。他做了大量动作：重排集团权力、关低效店、砍 SKU、统一供应链、把营销从“做内容”拉回“做转化”。上半年 Gucci 经常性营业利润率回到 17%，同比提1个百分点；前三季度开云净关店105家，提前完成原定全年目标。

但占集团收入大头的 Gucci，还没恢复持续增长。

一、先理清：过去到底错在哪

2022—2025年，开云集团收入减少57亿欧元，营业利润率从约27%跌到11%，资本回报率从20%+降到6%，2025年底净债务约80亿欧元。

问题不只是“行业周期”：
• 各品牌各自为战，商品、营销、客户数据不互通；

• 门店越开越多，单店效率越来越低；

• SKU 越加越多，季末靠折扣清库存；

• 价格涨了，但消费者感知不到价值提升；

• 营销预算被“活动”吃掉，真正触达用户的投入被挤压。

Luca de Meo 的改法是把集团重新变成“平台”：
• 分时装皮具、珠宝、眼镜、新业务四大板块；

• 采购、供应链、客户数据收归集团级共享；

• 品牌只管创意和产品开发；

• 执行委员会每两周开会，各品牌交“Brand Playbook”，有的长达400页；

• 正价售罄率目标不是拍脑袋，而是分市场、分品类逐项算出来。

他的底层判断很“汽车行业”：奢侈品不能像现在这样“为卖1件生产2—3件”，需求预测、库存、周转必须先回到地面。

二、关店、砍 SKU、把生产拉回效率逻辑

2025年开云净关店75家；2026年原定再关100家，10月上调到至少125家。关店不是单纯省租金，而是重新评估城市、商圈和门店价值。

生产端同步收：
• Gucci SKU 削减约 20%；

• 产品开发周期缩短约 6周；

• 经典款扛基本盘，当季主打款做声量，基础款做复购；

• 12个月内砍掉约10亿欧元库存；

• 手袋核心价格带锚在 2000—3000欧元，Borsetto、Paparazzo 等新品先立价格梯度，不全面降价。

Demna 接创意总监后也在提速：建内部样衣工作室、重做尺码体系、翻品牌档案、借 Tom Ford 时期的性感语言。2026年2月首秀由 Kate Moss 压轴，Lyst 热度榜从2025 Q2 第18位升到2026 Q2 第5位。

热度有了，但“从关注到购买”还差一段路。

三、最难的不是产品，是“人不想进店”

Bellettini 的判断很直白：Gucci 流失最多的是向往型消费者——尤其中国和其他亚洲市场。他们不一定年轻、不一定真穷，但最容易被“品牌还潮不潮”、经济预期、购买欲望影响。

顶层客户恢复更快，贡献占比在百分之十几，开云希望提到约25%。但 Gucci 不能只靠富豪：核心基本盘是“以前买过、现在不来了”的老客。

三季度数据拆开看：
• 进店的人，转化率、客单价在涨 → 产品方向没全错；

- 但总客流掉 → 品牌吸引力没修复；
• 亚太区零售可比降约14%，日本降17%，北美降3%，西欧降7%。

也就是说，Gucci 现在不是“货完全卖不动”，是“没人进来买”。

四、中国：最难修复的一环

开云自己承认：Gucci 过去在中国开太多店、商品没踩准本地偏好。

上海芮欧、新世界大丸等门店已关；集团计划到2030年在中国净减约130家店。但关店不是撤退，而是把预算集中到重点城市、重点客户、重点商品。

更关键的变化是组织授权：
• 中国团队拿更大决策权，参与商品组合和营销；

• 建本地内容团队，加快反应速度；

• 大中华区营销预算两位数增长；

• 试点门店看转化率、留存、连带率，不盲目铺量。

Luca de Meo 在业绩会上把话挑明：
“中国市场行动方案需要12—24个月验证，不要期待单季度反转。”

同期，开云其他时装皮具品牌直营零售同比涨2%，Saint Laurent、Bottega、Brioni 在增长，珠宝、眼镜业务也稳。唯独 Gucci 还在拖后腿。

五、改革有进展，但逻辑上不同步

Luca de Meo 的打法分两层：
1. 先止血：关店、清库存、砍低效营销、统一供应链；
2. 再造梦：Demna 重做产品叙事、恢复品牌向往感。

麻烦在于，止血是季度的，造梦是年度的。
• 关店会直接拖累短期销售（下半年增长再少约2个点）；

• 新品热度会衰减（二季度反弹、三季度又弱）；

• 中国消费者不缺一只包，缺的是“为什么必须是 Gucci”。

而且“不降价”是开云现在的底线——局部老季商品调价可以，但全价能力必须靠质量、稀缺感和客户关系的重建。这对一个曾经过度曝光、奥莱渠道也卖过的品牌，是最慢也最该走的路。

六、结论：Gucci 不是没救，是救得比预期慢

一年多的改革，已经看到三件事是对的：
• 集团从“品牌各自为战”变成“有中台、有纪律”；

• 产品开始有价格梯度和开发节奏，不再全靠下一季爆款；

• 中国问题被正视，从“多开店”转向“开对店、找对人”。

但三件事还没跑通：
• 客流没回来，尤其中国“向往型中产”还在观望；

• Demna 的秀场热度还没稳定转成复购；

• 关店增效的财务好处要2027年才体现，市场等不及。

所以开云现在的处境是：
方向没错，执行刚起步，品牌修复滞后于成本修复。

Gucci 的棘手在于——它不需要再证明“我会做包”，它需要重新证明“你愿意为我走进门店”。这件事，靠关店和财报改不了，只能靠接下来12—24个月，把中国客户、产品故事和价格体系一点点焊回来。

新CEO接手一年多，开云学会了“怎么少亏、怎么更准”；但 Gucci 要回来，还得先让消费者重新想拥有它。