随着新氧与上游厂商的矛盾再度升级，医美行业隐秘的定价权博弈彻底公开化。
11月22日，童颜针厂商普丽妍宣布非官方合作医疗机构79家，其中新氧旗下46家“青春诊所”赫然在列，被直指为“黑名单”机构。事态在12月11日进一步发酵，另一供应商斐缦生物发布声明，称已自10月起停止向新氧集团供应“弗缦”产品。
事实上，这场围绕“抗衰利器”童颜针的定价拉锯战已持续半年，多家童颜针厂商通过发布“非官方合作机构”名单或声明停止供货等方式，对新氧的定价策略发起抵制。
冲突的核心，源于新氧对行业价格体系的颠覆性冲击。自2021年首款国产童颜针“艾维岚”获批以来，该品类市场终端价格长期坚挺在万元以上。
然而，今年4月，新氧推出自有“奇迹童颜”系列，依据剂量不同将价格锚定在2999元至4999元，堪称“史上最低价”，搅动了原有的价格格局与利润分配秩序，被上游厂家怒斥“破坏行业生态”。
尽管面对围剿，新氧迅速强硬反击，先表示所有普丽妍产品均通过具备医疗器械经营资质的企业依法采购，“全流程可追溯、可验真”；后又断言“依靠注册证稀缺性垄断市场、过度控价的时代，已经一去不复返。”
当价格战演变为供应链战争，“医美第一股”新氧以一己之力挑战整个行业上游厂商的胜算有多大？未来若更多厂商加入“拉黑”行列，新氧采购渠道可能进一步收窄，其线下又能否正常运营？
争夺战背后都是本经济账。
医美行业看似光鲜亮丽，实则暗藏一条残酷的利润分配链：上游吃肉，中游喝汤，下游饿死。
尽管整个行业综合毛利率早已突破90%，但红利几乎被牢牢攥在少数上游厂商手中。以“医茅台”爱美客为例，其2024年财报显示：毛利率高达94.64%，净利率达64.66%——这意味着每卖出一支1.68万元的童颜针，成本可能不足千元。
这并非个例。由于上游厂商掌握核心专利合计数（如交联玻尿酸、重组胶原蛋白、聚左旋乳酸PLLA等），又具备审批资质，构筑了坚实的卖方市场壁垒，牢牢掌握着定价权。中游经销商因出厂价已高，加价空间被压缩至15%-20%；下游医美机构则在高昂耗材成本与激烈客流争夺中艰难求生。
而控制定价权意味着掌握产业链的""经济命门""。一个鲜明的对比是：同等品牌玻尿酸在中国的终端中位价可达上万元，而在其原产地韩国仅约2000元人民币，价差高达五倍。这揭示了一个事实——高溢价并非完全源于技术与成本，而是对渠道与定价的强势掌控。
在此背景下，昔日的“医美第一股”新氧面临增长瓶颈。
一方面，医美市场整体下行，“医美第一股”新氧本就不好过；随着阿里健康、抖音、小红书巨头入局医美市场，平台分流下，新氧TO C端和TO B机构的用户双双流失。
为求转型，于2024年11月开出了轻医美连锁品牌“新氧青春诊所”，开始拓展线下市场，意图通过深度参与供应链，从而利用生态形成协同效应，以提高利润率。
那么，新氧童颜针的低价是如何实现的？这就要回到童颜针的核心成分聚左旋乳酸（PLLA）上。所谓童颜针，是一种主要以聚左旋乳酸（PLLA）为核心成分的注射类再生材料，通过注射后刺激人体自身胶原蛋白再生，实现面部年轻化效果。
新氧低价策略本质上很简单，首先通过降低PLLA成分含量，以降低价格：如3.0基础版含75mg PLLA，定价2999元，其核心成分PLLA含量为75mg，仅为普丽妍、艾维岚等主流产品（150mg）的一半；3.0 pro版含150mg PLLA，定价4999元；3.0 pretty版含45mg PLLA，定价999元。
第二，通过缩减PLLA微球直径，使其更适合以水光针的方式操作。新氧客服表示，该产品采用“童颜水光”打法，注射深度较浅。
这种策略的聪明之处在于，保留核心PLLA再生技术，降低单次使用剂量，从而以较低的单次治疗成本，吸引价格敏感型消费者进店体验到品牌核心技术。
新氧的激进之举，正好踩中了医美行业结构性变革的节点。随着行业逐渐成熟，随着更多合规产品获批，供给增加必然驱动价格下行，业内预测中国将成为全球医美产品的“价格洼地”；另一方面，政策也在引导市场走向透明。2025年6月，国家医保局发布《美容整形类医疗服务价格项目立项指南（试行）》，鼓励合理定价与市场竞争。
行业洗牌期的到来，新氧若不降价，便很难在激烈的市场竞争中抢到客户。
这次断供风波，看似是新氧与厂商的拉锯战，本质上是医美行业定价权的重新分配之争。新氧以三分之一的低价策略，霸道地在市场杀出血路，自然其瞬间站上了风暴中心，招致圣博玛等厂商对其产品安全与渠道合规的公开质疑。当一家平台公司开始动摇整个行业的价格体系，它所引发的反弹，才刚刚开始。
从“撮合者”到“搅局者”，新氧转型之路危机重重。
新氧的转型规划听起来“丰满”：从线上平台跃入线下服务，用“高质低价”抢占轻医美市场，打造“医美界的山姆”。但现实很“骨感”，财报揭开了这层滤镜——增长是真实的，代价却更真实。
财报显示，新氧前三季度总营收10.63亿元，同比下降3.36%；净亏损达1.33亿元，同比由盈转亏。但净亏损达到6430万元，与去年同期盈利2030万元形成鲜明对比。
但看似繁荣的数据背后，实际上已敲响警钟。
由于线上流量红利见顶，曾经支撑新氧上市的核心引擎——传统核心业务收入下滑，几近瓦解。财报显示，新氧信息与预约服务收入同比下降34.5%至1.172亿元，医疗产品销售及维护服务收入下降25.0%至6700万元，其他服务收入下降67.6%至1890万元。
线下业务看似高歌猛进，但实际上是一场“烧钱换规模”的豪赌。前三季度，线下美容治疗服务收入同比激增385.05%至4.27亿元，占总营收比重从上年同期的8.27%跃升至40.16%，首次超越传统业务成为第一大收入来源。
这一增长主要得益于39家线下自营门店的快速扩张以及低价策略对用户的强拉动效应。代价也显而易见，行业普遍视其为以牺牲供应链关系换短期GMV。
重资产模式之下，公司成本端压力尤为突出。财报显示，截至第三季度，新氧已在全国北京、上海、广州、深圳、武汉等一线及新一线城市核心商圈开设39家自营“青春诊所”，单店投入高达500万–800万元。按规划，2025年门店将扩至60+家，2026年冲刺120+家。
新氧战略意图非常明确在医美消费理念最前沿，提供标“专业、可靠、透明”轻医美服务，触达最具消费力和传播力的核心人群，以标准化、透明化服务建立品牌信任。
但重资产运营，这一目标“成本颇高”。财报显示，前三季度营业成本达5.40亿元，占营收比重升至50.8%，显著高于传统平台模式。线下门店的租金、装修、人力及供应链投入持续增加，导致Q3单季净亏损达6428万元，同比降幅高达411.08%。
尽管北京保利旗舰店等成熟门店已实现月均利润80万元，但大量新店仍处于0–12个月的培育期亏损阶段，整体盈利模型尚未跑通。这不是稳健扩张，而是押注未来的豪赌式烧钱。
除了门店的投入，新氧相继推出韩国玻尿酸品牌“爱拉丝提”，以及水光针、童颜针等自有医美产品，通过自有品牌降低采购成本，增强供应链控制力。
更为严峻的是，支撑这场豪赌的现金储备正在急剧消耗。这种“线下扩张+自营产品”的双重投入，让金星几乎投入全部身家。目前，新氧现⾦流急剧萎缩，现⾦及等价物从2024年末的12.53亿元骤降⾄2025年Q3末的9.43亿元，单季消耗超3亿元。
在低客单价策略难以覆盖高昂固定成本的现状下，现金消耗速度已成为悬在新氧头顶的“达摩克利斯之剑”。
更棘手的是，新氧的转型正在撕裂其原有生态。新氧原有商业模式的本质是“TO C免费，TO B收费”的撮合平台。如今，亲自下场开设直营诊所，意味着与平台上原有的医美机构从合作伙伴变成了直接竞争对手。而客户流失，一定程度上冲击着新氧的老业务。
一边是上游厂商因“破价”断供，一边是下游合作机构因“抢生意”流失，正陷入两头受敌困局的新氧，或将触发更深层次危机。
新氧的野心远不止于线下，本质上，新氧想做的是生态生意。
按照创始人金星的规划，新氧要做的是医美界的“山姆”，试图通过规模化采购、自有品牌等方式实现全链路控制，打造一个从线上内容到线下服务、从供应链到终端诊疗的闭环体系。这是一场围绕“人、货、场”产业链的生态重构。
这一蓝图并非空谈。
在中游，作为凭借“内容+社区+电商”发展起来的商业模式，新氧APP、小程序以及互联网医院等渠道引流，下游通过以新氧青春诊所为代表的连锁机构和共享医院提供服务。
在上游，新氧先后投资联合丽格集团、领健、美沃斯、宜采等企业；这几年相继完成收购光电设备企业武汉奇致，代理玻尿酸品牌爱拉丝提。西宏药业、奥泰康集团达成合作，布局再生医美赛道；与韩国东方医疗株式会社签约，共建年产75万支玻尿酸针剂医疗器械的生产基地。
新氧目的很清晰，上有内容引流，下有产品承接，中间用自有供应链压降成本，通过规模化采购和自有品牌，构建供应链壁垒，创造出质优价低的产品；同时通过标准化、透明化的服务体验，与用户建立信任关系，最终实现用户终身价值（LTV）的提升。
但从目前的情况来看，这种供应链模式面临诸多挑战。
除了与上游厂商的定价博弈加剧外，新氧首先面临着产品壁垒与合规风险双爆发的危机。
据悉，新氧低价产品采用的“童颜水光”等复配打法，其长期安全性或缺乏充分的循证医学证据支持。目前，《美容皮肤病学杂志》2024年研究显示，69.1%的再生材料并发症由PLLA引发，近九成患者出现结节，且多数难以完全消退。研究指出，注射层次不当、操作者经验不足等因素均可能诱发结节形成。而目前在内容平台上，新氧已面临类似投诉。
此外，天眼查数据显示，北京新氧科技有限公司涉及多起法律诉讼，包括劳动合同纠纷、侵害作品信息网络传播权纠纷、医疗损害责任纠纷等。这些案件分布于湖北、江苏、广东、辽宁等多个省份，反映出公司在经营各环节面临的合规挑战。
金星曾说“医疗山姆模式的核心驱动力是信任。中国的医美机构一直没有解决的就是消费者的信任问题。”然而，新氧在快速扩张中似乎未能完全规避这些风险，此次“黑名单”风波更是将其经营模式推上风口浪尖。
其二，转型线下意味着新氧要直面品牌忠诚度和用户结构的挑战，而目前新氧采取的低价策略，引流难留高净值客群。
随着市场上获批童颜针项目越来越多，价格持续走低是大势所趋。目前，新氧通过低价策略吸引的用户，多为价格敏感型消费者，这类用户的品牌忠诚度较低，容易被其他平台的更低价格吸引，容易陷入“引来的留不住，留下的不赚钱”的困局。
低价策略也与高净值用户价值预期想违背。医美市场遵循残酷的“二八法则”：10%的高净值用户贡献了90%的利润。而这10%往往更看重医疗质量、服务水平和品牌口碑。若新氧无法吸引并留住高净值用户，其线下诊所的盈利能力将受到限制。
其三，更为关键的是，医美行业的核心竞争力在于医疗质量和服务水平，新氧缺乏优质的自有医美医生团队。
医美本质是一门信任生意，高度依赖专业人士的“一对一”介入，从初次咨询开始到术前评估，甚至涉及术后追踪与恢复指导等等，都需要专人指导并引导。
财报显示，新氧当前的在职医生超过120名，平均每家店配备3-4名医生，每位医生平均每月承担330例治疗量。这就意味着医务人员长期超负荷工作，服务品质波动加剧；并且每单利润极低，却仍需投入大量时间，长此以往，医生是否愿意长期接受高强度工作。
新氧的转型故事是轻资产平台模式向重资产线下服务转型的一个缩影。新氧像一条凶猛的鲶鱼，以资本、流量与低价策略，强行撕开了上游厂商长期垄断的定价铁幕。它的勇气与战略视野值得肯定——毕竟，一个被注册证和高毛利固化十余年的市场，确实需要变革者。
但医美不是快消品，而是一门信任的生意。
对于新氧而言，未来如何平衡低价策略与服务质量，能否通过服务与技术真正留住高价值用户，能否在追求规模的同时建立超越行业标准的医疗质量管控体系与人才梯队，能否在扩张速度与盈利能力之间找到平衡点，这需要巨大的战略耐心和长久的时间耕耘。而这些问题的答案，都决定了其未来能走多远。"