在墨西哥，无论是扎根四五载还是深耕十余载的中资企业，绝大多数至今仍未能实现稳定盈利。这一现象抛出了一个令人深思的问题：在中国市场靠极致成本控制“卷”出优势的企业，为何走出国门后不仅无法实现“降维打击”，连基本的盈利都难以保障？

事实上，盈利困境并非墨西哥独有。放眼全球，能在海外稳定盈利的中国制造业企业始终是少数，尤其对于选择海外建厂的企业而言，挑战更为突出。核心原因在于，中国“又好又便宜”的产品优势，高度依赖本土独特的产业生态——中国在工业基础设施、配套体系、物流效率及劳动力投入产出比等方面的综合水平全球顶尖，而海外多数地区难以复刻这种要素组合，直接导致工业生产综合成本大幅攀升。以墨西哥为例，部分五金件价格是国内的10-20倍且常面临缺货，叠加高昂的能源、人工与物流成本，其制造成本较国内至少高出30%以上。

尽管出海之路布满荆棘，但在当前及未来的全球格局下，出海已成为众多制造业企业的必然选择。如何提升出海存活率、突破盈利瓶颈？结合苏州生产性服务业协会近20年服务中企出海的调研经验，我们不妨先拆解核心挑战，再探寻破局之道。

一、出海三大核心挑战：认知错位与模式水土不服

许多企业家出海前的自信源于一个朴素认知：“把国内成熟打法复制过去，就能实现降维打击。”然而，这种自信往往并非基于对自身实力的清醒认知，而是源于对海外市场复杂性的低估，最终陷入三大困境。

（一）隐性人工成本：文化差异引发的效率鸿沟

国内企业的成本优势，很大程度上建立在“奋斗型”用工文化与充足劳动力供给之上——员工重视收入提升，接受加班文化，“你不干有的是人干”的就业环境倒逼效率提升。但这种模式在海外完全不适用，文化差异带来的隐性成本远超想象。

奉行拉丁文化的墨西哥人，更看重工作与生活的平衡，对加班的接受度极低：通知50人加班，能到岗20人已属乐观。即便在经济发展水平较低的越南，8小时工作制也是常态，夜班工资需比日班高出30%，周末加班费更是按两倍计算。宗教因素则进一步加剧了效率管控难度，如印尼穆斯林每日需进行五次礼拜，使得工业生产节拍的精准控制成为难题。数据显示，越南熟练工人效率约为中国工人的七八成，而印尼工人效率仅为中国工人的三分之一。这些在国内被默认的用工逻辑，在海外均成为盈利的“隐形拦路虎”。

（二）管理质量困境：粗放模式难抵海外复杂性

当人工成本优势失效后，部分企业家试图通过扁平化管理压缩成本，却忽视了自身管理模式的粗放性。不少中国企业的管理仍停留在“夫妻店”逻辑或人治层面，依赖个人权威决策，规则让位于人情关系，甚至惯用权术制衡策略。这种模式在国内创业初期或许能快速集结力量，但在海外复杂环境中却寸步难行。

海外市场的未知挑战、文化差异带来的沟通壁垒，对决策效率、学习能力和执行能力提出了极高要求。墨西哥当地咨询公司普遍不愿承接中国客户，核心抱怨便是决策效率低下：欧美韩日企业两三个会议就能敲定的事，中国企业开十次会仍难触及核心，会后还需层层汇报审批，错失市场良机。

（三）合规思维缺失：惯性模式引发的系统性风险

过去数十年，部分国内企业靠灰色手段、关系运作形成“核心竞争力”，甚至将“打擦边球”“做两本账”视为常态。这种惯性思维在出海后极易引发致命风险——海外市场对合规的要求远高于国内，不规范经营不仅难以通过准入审查，即便靠贿赂暂时过关，企业壮大后再被查处，只会陷入更被动的境地。

关于墨西哥官员腐败的传言，便存在认知偏差。墨西哥与欧美同属一套法律体系，作为美国重要贸易伙伴，其法制化程度远超中国改革开放前十年。之所以腐败传言频发，核心是部分中国企业自身经营不规范，被查处后习惯性想用金钱解决问题，反而诱导了权力寻租。调研显示，若严格按合规方式运营，95%的情况下不会遭遇当地官员勒索。如今，合规已从出海“可选项”转变为“必要条件”，成为企业可持续发展的核心基石。

二、破局之道：五大关键动作提升出海存活率

（一）精准调研：用专业信息规避试错成本

出海不是“复制粘贴”，而是主动适配。外企进军中国市场的调研经验值得借鉴：不少外企会委托第三方咨询机构，耗时2-3年系统梳理市场基本面、法律法规、税收政策及生产要素成本，甚至预判潜在风险。曾有一家三人规模的咨询公司，专为外企翻译中国全部官方法律法规并解读，这种精细化调研正是中国企业的短板。

对中国企业而言，与其在试错中消耗成本，不如付费加入高质量产业协会、获取一手信息渠道，学习先行者的经验教训。这种前期投入，性价比远高于后期弥补损失的成本。

（二）一把手躬身入局：掌控核心决策的关键

诸多失败案例证明，企业出海成败与一把手参与度直接挂钩。有企业在墨西哥发出招标信息后，两三周无人回应，好不容易有厂商对接，一谈价便没了下文。实则墨西哥工业品供不应求，属于卖方市场，买家无议价空间，但未深度参与的企业家却归咎于海外团队能力不足，引发内部矛盾。

多数中国企业出海仅派高管坐镇，一把手遥控决策，导致总部与海外团队存在严重信息差。唯有一把手亲自深入海外市场，才能精准把握实际情况，建立高效决策机制，为出海战略筑牢基础。

（三）储备跨文化人才：破解管理适配难题

国内企业“人治优先”的用人逻辑，难以培养出适配海外市场的人才——管理者对外部人才缺乏信任，用国内项目考验新人的忠诚度与能力，最终筛选出的往往是适配国内玩法的人，而非具备国际视野的人才。

破局关键在于企业家自身提升跨文化认知，深入参与海外团队管理，建立贴合国际环境的人才考核体系。同时主动储备既懂本地文化、又熟悉企业业务的复合型人才，为海外运营提供核心支撑。

（四）锚定本土价值：超越贸易壁垒的战略布局

不少企业因规避关税等贸易壁垒被动出海，缺乏前期准备，仅与少数下游厂商绑定，抗风险能力极弱。真正可持续的出海，应立足本土市场需求，打造成本以外的核心优势，实现从“供应链输出”到“价值输出”的升级。

海尔的越南实践颇具启发：其收购日本品牌工厂后，深耕6年实现深度本土化，针对当地需求研发适配产品，如为印尼穆斯林用户设计头巾清洗模式洗衣机，为越南高端家庭推出智慧洗护新品，如今该品牌稳居越南市场前三，既能与三星、松下等大牌抗衡，又因本土化属性从容应对国际审查。这种扎根本地的战略，才是出海盈利的长久之道。

（五）数智化赋能：筑牢合规与管理根基

未来的全球化，必然是数智化驱动的全球化，而AI智能体正成为中企破解海外运营困境的核心抓手。谷歌《2025 AI投资回报率报告》基于全球3446家年营收超1000万美元企业的调研数据指出，88%将AI预算50%以上投向智能体且深度嵌入运营的早期采用者，均获得显著回报，这一趋势对出海企业尤为关键。海外市场无法依赖关系运作，合规是唯一路径，而AI智能体正是实现合规管控、效率提升与成本优化的复合型工具，为海外业务保驾护航。

AI智能体按能力层级可分为三级，适配出海企业不同阶段需求：一级为基础工具类，聚焦内容输出，如多语言客服机器人、海外合规知识库检索、多模态营销素材生成，可快速解决跨文化沟通、基础咨询等痛点，降低人工成本；二级为场景应用类，能围绕单一业务目标完成多步流程，例如海外工厂设备巡检智能体自动采集数据、比对参数并触发维修预警，某光伏巨头通过此类智能体将质量事故月损失降低千万，设备利用率提升40%；三级为多智能体工作流，通过多角色协同覆盖跨部门复杂流程，适合海外从线索获取到成交、从产品保修到闭环服务等长链路场景，彻底打通总部与海外分部的信息壁垒，破解决策效率低下的难题。

结合报告核心结论与出海场景，智能体落地需聚焦五大高收益领域：生产力提升层面，可通过智能体优化海外工厂生产节拍、自动化报表生成与数据分析，弥补海外人工效率不足的短板，其回报已形成可量化的成熟路径；安全与合规层面，这是各行各业智能体落地的通用高频场景，可通过智能体强化数据隐私保护、自动筛查合规风险，契合海外严格的法制环境，调研显示规范运营下95%的合规风险可规避，而智能体可将安全工单处理时间与数量显著降低；客户体验与营销层面，智能体可实现多语言精准触达、本地化营销素材迭代优化，甚至适配海外社交媒体生态完成投放闭环，助力品牌本土化渗透；业务增长层面，通过智能体整合海外市场线索、优化供应链调度，提升转化效率与资源利用率。

出海企业部署AI智能体需规避三大核心挑战，把握七步行动法：挑战主要集中在数据隐私与合规、与海外现有系统集成、成本控制三方面，国内开源模型生态优势可支撑私有化部署，更好适配不同地区的数据法规。行动层面，首要搞定C-level管理层支持，确保预算倾斜与跨部门协同，这是AI价值快速兑现的关键；其次以小场景验证价值，优先选择重复、标准化的流程（如海外财务报销审核、员工考勤管理），3-6个月即可看到可量化改进；同时提前建立企业级AI规则，明确数据权限、版权与合规边界，搭建数据治理与安全框架并保留人工兜底；最后注重系统接入的可控可审计，同步开展人才培训，让团队适配智能体协同工作模式。

需注意的是，企业AI预算核心并非模型调用费，而是数据治理、系统集成、权限安全与运维评测，国内企业若自主搭建算力与训调体系，AI基础设施仍是预算大头。对出海企业而言，无需一步到位部署三级智能体，可从一级工具切入快速试错，再逐步升级至复杂工作流，借助智能体将国内的数智化优势复刻至海外，实现从“中国制造”到“中国智造”的全球化升级。

三、本土市场镜鉴：春节礼品市场困局与出海启示

当中企奋力突破海外盈利瓶颈时，本土春节礼品市场的变局的更具警示意义。距离史上“最长春节”尚有一个多月，传统礼盒市场却尽显冷清——曾经鼎盛时期的下沉市场订货会、烟酒店堆头陈列、导购铺货热潮，如今只剩加多宝们收缩投入、烟酒店老板现金流告急，而小品牌与跨界新品正趁机分食市场。这一现状恰恰印证了：无论是本土竞争还是海外扩张，依赖旧模式、缺乏创新与本土化适配，终将被市场淘汰，而其背后的逻辑，与中企出海面临的挑战高度契合。

传统头部品牌的“摆烂式收缩”，根源在于路径依赖与创新乏力。加多宝河南区域负责人透露，2026年春节将大幅削减导购、理货人员，核心原因是礼盒市场持续低迷，2025年春节逆势加码数千名理货人员的尝试已宣告失败，如今销量仅为巅峰时期的四分之一。与之对垒的王老吉同样深陷困境，2025年春节前的反腐动荡叠加价格倒挂乱象，即便推出16罐装礼盒试图重整价格体系、抢夺市场，也未能扭转颓势。两大品牌的胶着内耗，本质上是延续了“价格战+人力铺市”的传统打法，却忽视了礼盒市场的核心痛点：价值感缺失、产品同质化严重，牛奶等主力品类虽仍占主导，但多年价格战已让消费者对其礼品属性失去新鲜感，包装创新沦为“换壳塞泡沫”的形式主义。

渠道端的现金流困境，进一步放大了传统模式的脆弱性。礼品市场四年消费不景气叠加2025年中秋国庆双节暴雨冲击，让经销商与终端门店元气大伤——河南驻马店经销商坦言，2025年中秋销量不足上年一半，如今零库存迎接春节却仍无压货意愿，核心症结是下游二批商、烟酒店回款困难。曾经作为回款主力的名烟名酒店，如今虽店面尚存却风光不再：名烟陈列稀疏、名酒多为空壳，进货量从数百件缩水至十几件试销，资金优先投向烟、酒，饮料与牛奶礼盒沦为末选。这种“有店无货、有钱不敢投”的现状，本质上是粗放渠道管理模式在消费下行期的必然结果，与中企海外“人治化管理”导致的决策低效、资源错配，有着异曲同工之弊。

小品牌的异军突起，则凸显了“轻量化创新+本土化适配”的竞争力。当加多宝、王老吉仍在纠结罐数与价格时，零食礼包、坚果乳、跨界新品已悄然抢占市场份额。河南周口彩礼用康师傅红烧牛肉面作礼的现象，更印证了礼品需求的迭代逻辑：从早年的麻糖到饮料牛奶，再到如今的方便面，礼品选择始终贴合区域文化与消费能力，而小品牌正是抓住了这一痛点——无需背负传统品牌的调性包袱，以“包装出彩+吉祥话营销”快速切入细分场景，哪怕是“方便见面”这类牵强的寓意，也能精准适配乡镇婚宴等本土化需求。这种“小步快跑、精准适配”的策略，恰是中企出海应借鉴的路径：无需追求“一步到位”的重资产布局，先以轻量化创新贴合本土场景，反而能在存量市场中撕开缺口。

值得注意的是，传统品牌并非毫无反击之力。加多宝近期启动总价值超3000万元的“开箱扫码赢纯金元宝”活动，以100%中奖率、纯金元宝大奖吸引消费者，试图以福利回馈拉动动销；王老吉也推出6色“吉运好彩罐”，绑定明星流量并主打个性化吉运概念，通过线上定制渠道触达年轻群体。但这类动作仍未突破传统框架，未能解决渠道现金流、产品价值感不足的核心问题，其效果有待市场检验。对比前文海尔越南本土化案例不难发现，无论是本土突围还是海外扩张，真正的破局需要兼顾“产品创新+渠道适配+文化共鸣”，而非单纯的营销加码。

四、品牌出海：轻资产切入的优选路径

本土礼品市场的困局，为中企出海提供了清晰镜鉴：缺乏创新与本土化适配，即便在熟悉的本土市场也会举步维艰，海外市场更需摒弃“复制国内打法”的惯性思维。对暂不具备深度融合海外市场实力的企业而言，品牌出海作为轻资产切入方式，其核心逻辑正是规避传统模式的弊端，以精准创新与本土化运营建立竞争力。

品牌出海需把握四大关键步骤，兼顾本土礼品市场的教训与海外市场的特性：一是洞察定位，如同小品牌捕捉乡镇婚宴礼品需求，深入研究海外目标市场的消费习惯、文化禁忌与价格敏感度，找到差异化竞争点，避免陷入同质化价格战；二是品牌沟通，借鉴王老吉“吉运好彩罐”的情感营销思路，通过本地化社交媒体内容、文化IP合作传递品牌故事，而非单纯依赖广告铺市；三是渠道建设，吸取烟酒店现金流断裂的教训，海外渠道布局需注重风险管控，优先选择轻资产合作模式，借助本地分销网络降低库存与回款压力，同时通过数智化工具监控渠道动态；四是本地化适配，既要像海尔为穆斯林用户设计专属洗衣机那样优化产品，也要结合区域文化调整营销方式，如海外节庆礼品可融入当地习俗元素，避免文化错位。

待品牌影响力在海外市场成型后，再逐步从“轻资产运营”过渡到本土化生产与研发，实现从“产品输出”到“价值输出”的升级，这既能规避重资产建厂的风险，又能通过持续的本土化创新筑牢市场根基，最终形成“本土经验反哺海外、海外布局赋能本土”的良性循环。

若企业暂不具备深度融合海外市场的实力，无需急于重资产建厂，可将品牌出海作为第一步。品牌出海并非简单产品出口，而是通过系统性谋划，在海外建立差异化品牌形象，实现从“中国制造”到“中国品牌”的价值跃升，获取品牌溢价与长期用户忠诚度。

品牌出海需把握四大关键步骤：一是洞察定位，深入研究目标市场需求，找到差异化竞争点；二是品牌沟通，通过内容营销、社交媒体活动传递品牌故事，构建用户社区；三是渠道建设，线上线下协同布局，精准采集分析需求信息；四是本地化适配，依据当地文化调整产品设计与营销内容，避免文化错位。待品牌影响力成型后，再逐步布局海外建厂与本土研发团队，实现深度扎根。

结语

中国用数十年走完了西方几百年的工业发展之路，但企业管理能力与国际化认知尚未同步提升。中企出海的真正瓶颈，从不在于技术或资金，而在于领导层对海外复杂性的认知不足，以及粗放发展模式形成的思维惯性。

出海盈利的核心密码，藏在“躬身入局”四个字里。唯有一把手亲自走进海外市场，以精准调研为基础，以合规管理为底线，以本土化价值为目标，才能打破“十年不盈利”的魔咒，让企业在全球市场真正扎根生长。

注：

汪潇，数智全球化问题专家，西交利物浦大学博士生导师

姚武，中国物流与采购联合会规划院副院长，苏州生产性服务业协会会长