"上一节，我们探讨了经理应该如何处理刺头与老油条。
其实单说刺头与老油条都不难处理，但是如果是单点 + 刺头 + 跟老板有交情 + 爱打小报告 + 老油条，这种极品组合的话，谁来了都要掉两斤肉！
因为极品老油条往往牙尖嘴利，并且与很多公司高层有“一面之缘”，这就造成了Leader处理的两个难点：
1. 牙尖嘴利会导致不停拉扯，这种扯皮十分耗费精力，并且“故事”多了会影响Leader口碑，狗咬狗一嘴毛，所以不到万不得已，不要下场撕逼；
2. 高层的一面之缘，会导致Leader处理动作变形，因为总有神秘力量对Leader的“优化动作”进行强加干预，这甚至会导致Leader与老油条在长期拉扯中互有胜负。在最差的情况中，老油条会发挥牙尖嘴利的能力，对大Leader诉苦，Leader稍有不慎会被反杀；
说白了，在面对“公司老员工”或者“老板曾经的爱将”时，Leader的控制权不足！
特别糟糕的情况是，会有老板下场，协助调解做和事佬，正所谓老板帮忙，越帮越忙，就是如此。
这只会让老油条认为有人为自己撑腰，而日渐气焰嚣张。
其实所有降服老油条的方法，都离不开三张牌：感情牌、激励牌、威胁牌，如果三张牌打完了还不行，多半是他们失效了。
一、谁是老板
站在一个Leader的角度，你的团队里如果有独狼敢张牙舞爪，大概率是你压不住他，团队向心力不行！
而你压不住他的核心原因也很简单：人家压根不觉得你是他老板！
在《雍正王朝》中，老十四与雍正是一个妈生的，但雍正继位后，老十四打死不服软，这令我一度感到很惊讶。
随着阅历增加，对于其为什么不帮雍正，我渐渐想通了，是三张牌失效了：
1. 首先，哥俩感情一般，不像老十三和雍正；
2. 其次，也是最关键的一点，老十四一直认为皇位是他的！这会导致雍正所有的恩典，包括什么铁帽子王，全部会变成小恩小惠；
3. 最后，基于以上认知，两兄弟的误会加深，老十四也不怕死，所以两者间就只有破罐子破摔了；
这里再举个极端例子：我本来是汇报给CEO的，如果哪天突然将我的汇报关系调给某平级Leader，甚至是某下级总监。
那么，你要相信：无论这个总监做什么，我最多能做好分内工作，其他更多的任务，休想调动我。因为这个总监不可能是我的老板！
我这种其实还属于好处理的那种类型，在汇报关系变更的时候，就基本注定我与这家公司割裂了，我只是在找一个合适的机会离开。
但也有很多人不会选择离开，这些不离开的人才是最难处理的存在。
他们难处理的点，如前面所述：
1. 他们是老员工，可以跨级上报；
2. 他们可能有些不可替代性；
3. 他们不接受你的奖惩，很难激活。
在实际工作中，这群人也不会让你抓住一个太大的污点，他们：
1. 积极主动、一问三不知；
2. 感恩感谢、但是对不起；
3. 明白理解，可是没办法。
所以这些单点独狼老员工处理起来真的很难，理论很多，实操很难啊，至于多难，还是现身说法吧。
二、现身说法，以身入局
注意，因为是当事人，这里的评价或许会有些主观，大家可以有自己的判断。
1. 缘起
当时我是上海一家公司的研发负责人，身边的好兄弟那几天有个比较头疼的事情：团队里有个名牌大学的大哥，他正在犹豫要不要裁掉他。
他列举了这哥们的几个特点：
成本高、不出活。这哥们工资很高，你说他能力弱，但他谈吐又很不错；你说他能力强，但是他又不出活；
activity比较高。在很多重要的事情上，总会有这哥们的影子，你不能说他贡献了什么，但他总是有参与度，你不会有他明确“很闲”的证据；
软拒绝能力超强。这哥们有很强的拒绝能力，这种拒绝不只是针对同事，偶尔也会用来应付其Leader（我兄弟）；
于是，我兄弟对其是不太喜欢的，并且常用老油条称呼他，常挂在嘴边的一句话是：你明确知道他不行，但很难在对峙的时候说清楚他哪里不行！
这种事情，不处理吧，浪费成本，影响效率；处理吧，鸡飞狗跳，令人头疼。
这里我也很好奇了问道：用不好就换掉吧，非要找个理由吗？
好哥们答道：也不是非要找个理由，但是这老油条跟事业部的负责人认识，如果他跑去投诉，就会很烦……
事不关己高高挂起，于是后续我也没太关注了。
2. 缘来一家人
一年的时间过去，甲部门负责人离职，B同学上位，半年后，B同学离职，部门需要一个负责人。令人意想不到的事发生了：老油条上位做Leader了！
再过了半年，甲部门业绩不佳，团队被打散分到了各个团队，老油条成为我的下属，这才是梦开始的地方！
那一天，我清晰地感受到，好哥们笑出了猪叫声，他一副事不关己高高挂起的做派，令人作呕，公司怎么会有他这种员工！
我心下暗自思索：兵熊熊一个将熊熊一窝，一定是我兄弟的管理能力不行，才导致美玉蒙尘。
于是，我开始与“老油条”进行多轮接触，得到的大概结果是：老油条承诺，有事一定会帮忙，让我放心往前冲！
我心下得意：也没有那么难嘛，人家挺好相处的，然后接下来我就被狠狠地打了一巴掌！
3. 初交锋
当时团队有一个任务（核心KPI），需要每周交付成果（类似于调研输出），本着有事Leader先上的原则，我与团队商量的是前两周我先上，第三周另一个同学上，第四周理所当然地轮到老油条上了。
于是，在第三周的时候，我在群里很客气地沟通，下周请老油条承担交付工作，而老油条直接给出了一个结论：没做过相关的事，搞不定！
这给我一下子干懵了：
1. 于是我慢慢请教，他最近几周在干什么？其反馈是研究；
2. 于是我追问，研究了什么？其反馈是战略相关信息（可以理解为知乎阅读）；
3. 于是我继续追问，研究出什么了吗？其反馈是尚未获得有效成果；
4. 于是我不得不继续追问，所以大概什么时候能有个结果呢？其反馈是不知道；
……
所以，这次聊天大家都不太愉快，我很快进入了反思：总监+级别的人物，一年不开张，开张吃一年，这很正常嘛！而且《瞬变》有言，一个人没有动力，多半是目标不清晰，所以能理解。
于是，我私下将团队目标与老油条进行进一步沟通，这次倒是收到了明确的反馈：对团队目标没兴趣，觉得没前途。
于是，我进一步与事业部老大进行了一轮沟通，再次明确了目标，结论是：没办法，必须做。
4. 上下交逼
于是，我与老油条关系进入第二阶段：井水不犯河水。
道不同不相为谋，既然他不愿意做，也就不勉强了。于是，我开始了常规操作：对其不闻不问，反正又不是花我的钱。
正当我工作干得飞起的时候，事业部老大又找我碰了一次，明确表示：我们部门成本太高，产出太少。特别是老油条几个人我没用好，对我很失望……
这里我明确表示对方对这个工作不感兴趣，建议他们转岗，事业部老大不置可否，只说了一句话：你的人，你处理，别来烦我。
于是我下来与老油条做了一轮沟通，表示当前团队的KPI就是那个事，你既然没兴趣，就另蒙高就。
这次老油条倒是干脆，直接表示：拿点赔偿，离职好了……
嗯，不错，双赢的结果嘛，所以也没那么难嘛，看来确实是我兄弟管理能力不行，那个渣渣！
5. 阴魂不散
于是，在与HR沟通好后，我便出差去深圳了，却不想此事开始旁生枝节。
事业部老大突然给我打了一个令人诧异的电话，内容大概是：
他与老油条已经聊好了，之前我跟老油条的沟通有问题，他不是对工作内容不感兴趣；相反，人家很感兴趣，是我的战略传递有问题，把事情说小了。
然后，重点来了，事业部老大希望我以后有事能跟老油条商量着来，以便达到效率最大化。
所以，我懵逼地整理了下结论：
老油条不走了；
老油条升了半级？
一时间，我情绪变得有些消极。
6. 分锅吃饭
回到上海后，再次与老油条沟通，这次我将姿态放得很低：
不好意思，之前是我传达有问题，以后您直接跟事业部老大汇报工作即可，不用管我；
以后，我汇报我的部分，您汇报您的部分就行。
于是相安无事了两个星期，开始了部门季度汇报环节……
我给事业部老大展示了团队核心人员几个月的产出，事业部老大再次皱起了眉头：老油条团队的产出为何这么低，你作为Leader不需要管管吗？
这时我开始故作糊涂：哦，上次搞错了，以为老油条不是我下属呢！
事业部老大表示：现在团队正在承担着巨大的浪费，希望我尽快处理。
我想了想答道：要不，让我汇报给老油条也行，我保证好好配合！
事业部老大劈头盖脸一顿骂，让我滚出去，自己想办法。
7. 脏手段
在上下交迫之下，我确实无计可施，将尘封多年的宝典翻了出来：
信息不通气：有重要的消息不告诉你，让你干着急。
活儿推给你，功劳算我的：让你干活，我拿成绩。
要你乖乖听话，不许有主见。
让老油条互相斗，内部赛马。
故意挑事儿，挑拨离间。
给你安排没用的活儿，浪费你的时间。
……
哎，我发现，因为神秘力量的出现，我事实上对他们是没有评价权的，很多脏手段都行不通啊！
并且，我与老油条之间已经发展到互相不想对话的地步了，所有的交流方式都在线上。
与此同时，我的微信再次收到事业部老大的消息：赶紧处理团队成本高，产出低的问题……
既然如此，便只好来一个赛马计划：让大家准备创新方案，接下来的半年，主要工作会围绕创新方案展开。
进一步跟几个小伙伴通气，对齐了一些信息以及要做的事情。
一周以后，我们就开始了部门内部公开述职报告，理所应当地，老油条的材料很烂，于是我在会上委婉地批评了几句。
老油条开始反唇相讥：不知叶总的汇报材料在哪，可否让我学习下？
我很不以为然地说道：现在是我作为部门负责人在评价所有下属，你想看我的作业，可以去做事业部老大嘛。
于是，老油条的脸涨得绯红，一句傻逼在会议室大声喷了出来。
我笑嘻嘻地离开了会议室，私下通知小伙伴将事件扩散出去……
8. 告一段落？
事件进一步发酵，我在团队里面逐渐有了老好人与管理能力不行的标签，内部矛盾开始演化为团队管理黑点。
在最近一次的汇报中，我将团队接下来的季度工作提交给了事业部老大。
就老油条团队的工作，他再次深深地皱起了眉头，于是终于松口了：要不确实用不了就算了？
我如释重负，大呼是我管理能力不行，也许其他部门Leader能发挥老油条他们的才华，要不转岗算了……
事业部老大表示：你的团队，你自己处理。
于是，下来后再次与老油条交流，表示：我这里庙小，确实供不起你这尊大神，要不您再寻寻，我们也不用互相为难了。
这次老油条的语气很不好，他表示疑惑，自己哪里做得不好了，引得我如此不满！
我心下吐槽：您老人家，几个月撒事不干，我能知道您哪里做得不好才奇怪了。
于是，再次进入了裁员或者转岗流程，一想到我再也不用对这尊大神负责了，嘴角再也忍不住地翘了起来！
9. “不死不休”
好景不长，没两周，老油条再次王者归来，别问我原因，我也真的不知道原因。
非要猜测，大概是：他身上真的有什么我没看明白的不可替代性吧。
好消息是，事业部老大对我的逼迫减少了。
坏消息是，其他部门都不愿意接收这哥们，于是他再次回到了我的团队。
于是，团队的氛围在往一个非常奇怪的方向发展，比如：
1. 团队也不开线下周会了，全部以线上会议替代；
2. 老油条提交的周报或任务材料，一如既往地差。
比较不一样的是：我们在线上轻微地吵了几次，团队氛围更糟糕了。
也就是在那一天，我下了一个决心：要不老油条走，要不我走！
10. 冲突升级
机会说来就来，我收到了一份来自事业部老大的课题汇报需求。
于是将任务分了下去，并在群里着重强调了老油条需要准备的部分，细节在群里说得非常清楚，包括时间、地点、人物、事情……
临近汇报，我提前沟通了几个重要负责人以及HR参会，并且私下亲自将老油条负责的工作也做了一份。
并在汇报当天发布邀请邮件，将会议流程写得一清二楚，大家需要关注两个点：
1. 我开场主持；
2. 老油条第一个汇报；
3. 其他的不重要了。
汇报前10分钟，我申请了十分正式的会议室，各重要负责人以及HR依次落座，会议氛围显得十分庄重。
会议开始后，我花了5分钟时间进行会议主题宣讲，并邀请老油条上台分享课题。
不出所料，老油条“面色惨白”地拿出了一份在线文档，断断续续地介绍了起来。
会议室突然安静下来了，不到10分钟，老油条汇报结束，我明显感觉到大家的表情很怪，我首先打破沉默：所以，这就是你准备了一个星期的内容？
好在，这次老油条没有骂我傻逼。
随后，我拿出了提前准备好的内容，重新做了一次分享。
会议结束后，事件再次发酵，关于我管理能力弱的信息再次喧嚣直上。
这次，我没有坐以待毙，与HR进行了长达3小时的吐槽。
而后，我以个人能力不足的说法，向事业部老大申请减小管理范围，于是，一个新部门成立了。
最后，我给老油条发了一则消息：
尊敬的老哥，您好。
由于个人管理能力不足，公司认为我不足以管理如此规模的团队，不能作为XX部门负责人存在。
于是新成立了一个小组，让我去任组长。考虑到个人能力，这次就不邀请您加入了。
然后，公司规定两周内没有进入新小组的同学，必须进入其他部门，请您尽快准备，祝好！
最终，没有部门愿意接收老油条，他离职了。
三、极品老油条处理模型
综上，我构建了一套极品老油条处理模型：
1. 决心
其实，很多极品老油条之所以猖狂，其核心源于三点
（1）他有跨级上报的能力；
（2）他可能是个单点，大Leader会投鼠忌器；
（3）老员工处理不当，容易让人心寒。
要处理极品老油条，一定要有不死不休的决心，要有杀敌1000自损800的觉悟，如果心志不坚，那还不如不出手。
所以，这里的重点是不回避、不犹豫，在评估行动与不行动的长期代价后，做出明确决策，核心工作为：
（1）分析不行动的代价：
团队士气：团队是否因老油条的行为受到消极影响？
权威削弱：你的管理权威是否因其行为被蚕食？
业务影响：老油条的行为是否已威胁到核心项目的推进？
（2）确认处理权限与支持：
与上级讨论，确保得到明确授权（谁支持你，谁可能干预）。
用数据展示老油条的问题，争取上级的长期支持。
（3）心理预案：
最坏的结果：行动失败是否反而会导致老油条的地位提高？
团队情绪：处理过程中是否会造成短期团队波动？
这里的重点只有一个：如果无法获得上级的明确支持，则需谨慎行动，确保不会孤立无援。
2. 削弱影响
下决心只是第一步，在没有明确影响范围前，上级很难决定要不要支持你，所以你得先排雷！
通过削弱老油条的关键环节和隐性权威，降低其在团队中的影响力，分解不可替代性，逐步剥离其“优势地位”：
（1）分解核心职责：
将老油条的工作拆分为多个小任务，分配给其他成员或外部资源。
关键环节优先安排备选人，降低单点依赖的风险。
（2）透明化隐性知识：
要求老油条提交流程文档或开展知识分享会议。
若拒绝，就安排替代者旁听学习其工作内容，逐步显性化其隐性知识。
（3）角色边缘化：
减少其参与团队核心任务的机会。
通过规则明确其工作权限，限制其对外联系（如客户、高层）。
处理的过程中，一定要控制好情绪，这是最重要也是容易反复的一个过程，有三点要妥善处理：
在削弱过程中避免直接对抗，用制度化手段逐步削弱其影响力。
如果其强烈反对，需评估是否有足够的替代资源。
在边缘化的过程中，要给团队明确预期，防止其他成员的不安情绪。
3. 公开矛盾
没有后顾之忧后，需要将事情闹大，要让尽可能多的人知道他不行。
通过公开透明的任务与评价机制，让老油条的问题显现出来，削弱其隐性权威。这里注意，要用数据和事实暴露问题，而非依靠个人判断：
（1）设置公开绩效评估：
定期团队汇报，展示每个人的任务成果与进度。
设计清晰的评价标准，让团队成员共同参与打分。
（2）量化工作表现：
建立老油条的任务量统计表，直接量化其贡献和问题。
数据对比：将老油条的实际产出与其他成员做可视化展示。
（3）引入第三方监督：
安排HR或其他部门观察其任务执行情况，避免评价有失公允。
将评估结果向上级汇报，扩大其问题的曝光范围。
这个阶段，切不可爱惜羽毛，其他部门一定会认为你的管理能力不行，甚至说你排除异己，这是你必须付出的代价！
4. 策略施压
至此，火候差不多了，通过长期对抗与不停的心理施压，让老油条感到疲惫。过程中要刚柔并济，在不破坏团队的情况下逐步瓦解其防线：
（1）赛马机制对比：
设置团队竞赛任务，公开展示每个人的结果，逐步削弱其隐性权威。
（2）协作项目稀释：
安排跨部门协作任务，让其能力短板在合作中暴露。
在协作过程中稀释其对核心资源的控制。
（3）疲劳战术：
通过频繁任务评价，逐步削弱其抗拒意志。
在公开场合强调规则强硬性，在私下场合给予心理缓冲。
在这个过程中，管理者要注意少搞暗箱操作，以免被人倒打一耙。
5. 心慈刀快
最后，一旦拿到控制权，就要尽快处理老油条，这肯定会付出一些代价，但一定要有决心：
第一是不要被蒙蔽，极品老油条的“服软”只是暂时的；
其次是要满足其合理的条件，毕竟目的是帮公司节约成本，不是帮公司拉仇恨嘛。
总而言之，此事拖不得，只要给他时间，老油条就会有巨大的空间！
结语
今天，我们延续上一节的内容，讨论了极品老油条该如何处理。
处理“极品老油条”的困难不在跟老油条扯皮，而是要让“神秘力量”认识到问题所在，拿到Leader应有的控制权，而后就简单了。
其实极品老油条的诞生依旧是评价失效的结果，只要有正确的评价，这类问题会减少很多。
今天的内容就到这里。
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