昨天下午看到美团7亿美金收购了叮咚买菜，在众多前置仓模式的生鲜品牌中，叮咚买菜是很长时间里唯一实现了盈利的一家。
不过，美团收购叮咚，肯定不是为了叮咚的利润。
对于美团来说，叮咚的利润不值一提。
而且，从业务能力来说，叮咚能触及的用户，美团通过外卖也能触及；叮咚做的前置仓和配送，美团做起来也同样不差。
不为利润、不为仓和配送，那美团收叮咚，到底为了什么呢？
过去几年，我多次接触了叮咚买菜，在我看来，叮咚买菜有一个美团需要、却迟迟没能建成的能力——就是将什么是“好吃的”食材定义出来，并且将其实现的能力。
让自己拥有这个能力，很可能才是美团收购叮咚的主要原因。
叮咚买菜有这么几个让我印象深刻的瞬间，也许能帮你理解这个“定义美味”的能力从何而来。
01
几年之前，叮咚买菜刚刚进入生鲜行业时，也和美团外卖一样，面临来自手握资本的先行者的巨大压力。
只不过美团外卖那时候面对的是饿了么和阿里，叮咚买菜面对的是每日优鲜。
当时，
已经家大业大的每日优鲜拿着大额的融资，号称要砸几个亿在上海，把叮咚买菜扼杀在萌芽中。
几年过去，结果大家都看到了。
每日优鲜早就消失不在，叮咚买菜则成为了行业最先盈利、也是唯一盈利的品牌。
当年叮咚在上海战胜每日优鲜的逻辑是什么呢？
问了叮咚买菜的朋友，
他说其实主要就是两个逻辑——
第一，
每日优鲜主要做的是水果，叮咚买菜主要做的是“厨房”。
两个定位，主要的差别是复购。
每日优鲜的用户，一个月复购也就在2次左右、常常不到2次。
但是，叮咚买菜的厨房用户是足够高频的。
一个月能复购5次。
高频用户比低频用户，价值大多了。
频率一上去，补贴的钱有更多机会挣回来。
第二，
每日优鲜那会儿一直在补贴水果、和标品。
但是，标品和水果的价格，更透明。
吸引来的都是价格敏感用户，今天你便宜就来你这儿买，你不便宜了，用户就走了。
补贴什么商品，不仅要看拉来用户多不多，还要看拉来的用户留不留得住。
对比之下，叮咚则是测试了更多的补贴选择。
后来发现，
对于厨房用户，最好的补贴品其实是“鲜鱼”。
一方面，鲜鱼不好囤货、不容易补贴后被薅羊毛。
一方面，不做饭的人不会买鱼，不是经常做菜的、仅仅是厨艺爱好者们，最多做做红烧肉、做做鸡翅，也不会做鱼。
会买鱼，代表着这个人更可能是经常做菜的高级厨房用户。
于是，
虽然补贴鲜鱼拉来的人肯定比水果更少。
但是拉来的这些人远比其他补贴物拉来的人更精准，更容易留存。
在长跑型业务下，精准比广泛重要。
而精准的前提，是想清楚谁是自己的目标用户，基于此选品和运营，不断针对目标用户推出商品和服务。
这样的选择，不只让叮咚买菜远比竞品们更容易盈利。
精准的人群选择，也是后来叮咚形成商品力、定义出对于这群人“什么是美味”的前提——
商品销售数据会准确反映这个人群的需求，必须用更好的商品服务好这群人业务才能健康增长，对这群人的认知、累积的经验也会更聚焦。
这就像山姆与盒马的差别，山姆在人群选择上更聚焦，针对自己的人群开发商品就会更容易。
02
有了精准的厨房人群的定位、也有了吸引厨房人群的手段，怎么把厨房人群留住呢？
在低毛利的零售行业，仅仅靠补贴，谁都受不了。
还是要靠商品。
只有更多的商品比竞品们好，还是人无我有的独家品，用户去别家买不到，才能更健康的留住用户。
就像山姆的瑞士卷、麻薯面包和烤鸡。
而叮咚买菜，也像山姆一样，过去几年，每年总会有一两个爆款产品出现。
比如：卤小龙虾，也像山姆的瑞士卷一样，推出之后家家跟进。
我吃过的叮咚的草莓，也是我不管在线上线下，吃到过的最好吃的草莓。
叮咚是怎么做到持续不断的开发出爆款产品的呢？
在叮咚内部，有专门的商品研发部门和采购部门。
因为意识到了产品的重要，每年，叮咚总会有几次产品试吃会。
每个人拿着自己的产品，入会试吃。
如果能够取得靠前的名次，搞出来这款产品的人，就能赢得巨额奖金！
奖金具体金额我也不知道，经历过的朋友说：反正比工资多很多、很多。
目前为止，这还是常规逻辑：
大多数企业也都有产品部门，只要舍得激励，重赏之下必有勇夫。
但是，
问题来了。
很多公司都有选品会，为什么更多公司，内部选出来的好产品，在推向市场后，常常反响平平。
叮咚的成功率却显著更高呢？
关键在于，试吃时的评价，能否真正代表用户——
正常的公司，员工谁不想参与试吃嘛！免费吃好吃的，我也乐意。
但是，并不是每一个员工，在叮咚都是可以参与试吃的。
叮咚对试吃的员工有限制。
而且，这些有权试吃的员工，也不是领导。
叮咚要的，是“与目标用户更相似、因此更能代表用户的人”。
咋保证相似呢？
你不是想参与试吃吗？把你的叮咚购买记录开放出来。
叮咚会比对这个员工和典型用户的购买记录。
越相似，说明他的需求和品味与目标用户越接近。
于是，
试吃会上的高分产品，更接近最后用户们会喜欢的产品。
再然后，商品上市后，就是常规的先在一两个城市测试、再铺到全部区域。
创造爆款，本质上是一个企业“内部标准严格匹配市场标准”，于是“内部决策领先于市场决策”的过程。
具体说来——
能创造爆款的人，想找、从市场上总能找到。
但是，关键是这个人混在一堆人里，怎么把他挑出来。
最简单的，就是做做看。
是骡子是马拉出来遛遛。
可是，产品生产、产品推广都有成本呀。
等你发现这个人不合适，一年时间可能已经过去了，推出来的产品也已经花了不少钱了。
所以，
最好的，是企业内部能有一个更快速识别“产品行不行”的方式。
不需要产品推出去，在尽可能早期，就能识别出好的产品。
自然，也就能快速筛出能创造好产品的人。
那最直接的方式，就是让用户来评价。
找到内部那些更像用户的人，用他们来验证。
于是，企业的内部决策、会领先于市场的数据。
爆品，也就可以在企业内源源不断的被识别出来。
03
不过，光有了识别机制，爆品诞生的效率还是太低。
总不能纯靠采购、产品的尝试，不断穷举可能性吧？
如果能将用户心目中的“美味”定义出来，变成产品开发和采购的标准，效率明显会更高。
可是，“美味”是个纯纯的感受性体验，说不清道不明，怎么定义呢？
主要还是依赖于对用户反馈的观察和收集。
具体说来，叮咚买菜的小伙伴们会同时用到几个方法：
第一个方法，借助小红书上用户们的讨论，搜集用户对体验的关注点。
比如，
叮咚买菜在研究蓝莓时，扒了小红书上大量用户讨论蓝莓时的笔记和评论，从中提取用户讨论时的关键词。
这些关键词反映了用户们会如何评价一款蓝莓。
最终，叮咚买菜找到的用户关于一款好蓝莓的核心几个感受性描述是：脆、大、甜。
叮咚买菜就做了又脆又大又甜的啵啵脆蓝莓，毫不意外是爆款。
第二个方法，则是找到用户中的专家——那些对体验比大多数用户更敏感、还愿意表达的人，对于叮咚来说，就是在目标品类会吃、能说的人，借助他们的帮助定义产品。
比如，
叮咚买菜在做一款鱼时，会向这么一帮用户求助。
他们常常是高频买鱼的消费者，购买订单还不能总是一款鱼，得尝试过大量不同的鱼。这才代表他们对鱼够爱、且愿意尝试，更可能体验敏感。
其次，叮咚还会看这些用户的评价，只有那些在鱼的品类下，写出过更长、更专业评价的用户，才能参与定义体验。
这个定义体验的过程，我也没有参与。
不过，以我们在服务不同行业的经验，大概率是以“共同体验和讨论”的方式发生。
因为个体用户的体验，还是容易有失偏颇。
只有多个这样的专家用户达成共识的意见，才更值得相信。
而哪怕是专家，在描述感受性体验时，大家的话语体系也并不是天然一致的。
有些人，可能描述得很抽象——比如，把一条好吃的鱼说成“有滋味”，这就不容易转变成研发标准。
有些人，又可能描述得太模糊。
这些都不是对鱼的美味的好的定义。
好的定义，需要具体到不管是专家、用户、还是叮咚的员工，无需解释，听到后都能唤起同样的感受。
这样的定义，只要讲给用户，就会是有传播力的营销内容。
要找到好用的定义，需要专家们一起品尝不同的鱼。
讨论每条鱼好吃在哪里、不好吃在哪里。
总会有一些瞬间，有一个人提出了某一个关键词，所有的专家们听到这个关键词，会不由得表示认同。
找到足够多的这样的关键词，就能把感受性体验定义出来。
最终，
叮咚买菜找到的一条好吃的鱼的定义是——肉质紧实、弹牙，肥而不腻，吃的时候能有蒜瓣肉。
这条鱼，后来也成了叮咚的爆品。
定义感受性体验的过程，通常只有两种方法：
要么，自己就是足够代表用户、且远比用户敏感的专家。
要么，就要借助用户的帮助，找到那些在用户之间、用户与品牌之间能达成共识的关键词。
04
当然，仅仅把体验定义出来，产品不能实现也没用。
而要想将第一次定义出来的产品实现出来，总是要付出更大代价的。
叮咚买菜的选择是——只要用户真的需要，做出来肯定有收益。
比如前面说的那条鱼，
肉质紧实、弹牙，需要这条鱼在上餐桌之前有充分的运动，肥而不腻，需要这条鱼的体脂率不能太高。
但是，正常供应商把鱼送到叮咚时，肯定是不会让鱼专门运动的，供应商也有足够的动力填鸭一下、让鱼增肥一点，毕竟鱼越重越能多卖钱。
为了实现定义出来的更美味的鱼，叮咚专门建了养鱼的仓，这些鱼到叮咚后，会在叮咚自己的仓里养上十几天。这十几天里，鱼每天面对的都是逆向的水流，它必须持续不断的游动，通过运动，降低体脂率、和让肌肉Q弹起来。
做鱼如此，做水果也如此。
叮咚也发现了，水果要好吃，关键是“树上熟”——不能让水果没熟就摘下来，到店里再放熟。最好是水果在树上接近熟透了，再摘，以更短的时间送到门店、被消费者买走。
怎么能缩短水果流通环节的时间呢？毕竟已经熟透的水果，可能多放一两天就坏掉了。要做到，依赖于对销售的准确预测，也依赖于管理更精细的物流体系。
在销售预测没那么稳定时，难免因为水果烂掉，产生更多的损失。
叮咚的选择，也是坚定的做。
还有很多关于食品安全的动作，常规的生鲜零售品牌，最多做到入仓前的检测，但是，叮咚发现，很多问题仅仅靠检测是检测不出来的，要让食材更安全，必须管理到农户的种植过程。
只要用户需要，叮咚还是选择尽力做。
于是，当上海对各个生鲜零售平台做持续的抽查时，问题最少的总是叮咚。
品牌的成功，依靠的是一个“更有效满足用户需求”的生产系统的打造。
看到用户想要什么、在意什么，将这些转变成生产动作，就会更容易让用户喜欢和选择。
不过，这些生产动作的落地，总是难免会遇到内外部的阻力。
除了公司的决心，有些时候，阻力会是从业者的经验——很多时候，从业者熟知的行业惯例、对成本本能的考量，会成为改变生产过程的阻力。
为解决这个问题，叮咚除了靠奖金、靠价值观，还做出了一个突破行业常规的选择：不是让最有经验的人成为管理者，而是让更多没有行业采购经验，而是更能代表用户、理解用户的员工，成为管理者。
将权力交给更能代表用户的人。
他们会更知道用户想要什么，也会天然更相信将之实现就能赢得用户的选择。
05
这套“满足消费者需要，定义美味、并将之实现”的生产系统，是叮咚拥有的最有价值的资产，也是美团一直渴望的。
而且，美团在短期内还无法模仿和学习。
对于美团来说，在单一商品——不管是鱼还是蓝莓上，美团也可以找到叮咚的供货商，复制叮咚的采购标准和管理流程。
但是，同样的商品，在叮咚上可以成为爆款，上到美团的小象超市，则未必有能让它活下来的销量。
因为叮咚已经聚集了一批认可叮咚、会在叮咚上寻找美味食材的用户。
当美团没有这样的用户和心智时，在叮咚上有效的动作，美团同样做，就很可能收不到正反馈，动作的效果无法被数据验证，能力也就难以形成。
一个企业能力的形成，不仅仅需要完成动作，还依赖于与供给形成稳定的合作关系、拥有足够多愿意为此买单的用户，供给与用户形成了企业创造价值的网络，使得相关能力的提升总能获得更多的资源、得到来自用户的正反馈。
在形成定义美味、实现美味的能力上，美团与其自己复制一遍叮咚，远不如在叮咚现有的价值网络基础上，帮助叮咚扩大用户规模来得快和现实。
我相信，这是美团收购叮咚主要的原因。
如今的美团，面临着来自淘宝闪购的，前所未有的竞争压力。
淘宝有流量、美团没有流量，美团要想找到优势，只能往供应链上想办法：如果有些商品，只有美团有，用户在淘宝闪购买不到，就更可能因此选择美团。
叮咚的美味，正是这样一种已经被验证的，可以留住用户的独家供给。
下一个吃喝玩乐的时代，也会属于一个个像叮咚一样，将用户的感受性体验定义出来、并找到方法更好实现的品牌。"